Jesteśmy świadkami dużych zmian. Można to stwierdzić podążając za wydarzeniami ostatniej dekady na rynku eCommerce i zestawiając je z obecną sytuacją w handlu tradycyjnym.
Rynek centrów handlowych w Polsce, osiągnie w najbliższym czasie granice dynamicznego wzrostu. W 2015 roku pojawiły się pierwsze, widoczne spadki ruchu tzw. footfall co oznacza, że do poszczególnych centrów trafia mniejsza ilość potencjalnych klientów. Sytuacja ta wymusiła, w niektórych przypadkach, zmianę strategii i renegocjację części umów najmu. A to dopiero początek.
Standardem dla każdej z sieci handlowych staje się sklep internetowy, który wspiera sprzedaż tradycyjną.
W sieciach, które pomyślały o tym odpowiednio wcześniej widać, że standardowo około 5% całego obrotu sieci, generuje sklep internetowy. Są też firmy, które od samego początku stawiają internet jako główne źródło swoich działań i osiągają już wyniki rzędu 10%, a nawet 20% obrotu w internecie.
Często jeden sklep internetowy potrafi wygenerować obrót kilku dobrych salonów stacjonarnych, przy jednocześnie mniejszych kosztach. To prowadzi do rezygnacji z części mniej rentownych punktów, co z kolei może skutkować powstaniem pustostanów w centrach, które należy jakoś zagospodarować. Nadzieją dla takich miejsc mogą okazać się tak zwane pop-up story, czyli sklepy terminowe, które pojawiają się w celu promocji marki w danym rejonie, na określony czas, a następnie znikają. To strategia szczególnie sprzyjająca sklepom internetowym. Dobrze wykreowany wizerunek, wśród klientów, możemy przykuć na ich uwagę i zainteresowanie ofertą sklepu internetowego. Taką właśnie strategię można było zaobserwować w Warszawie, w Złotych Tarasach, gdzie swój pop-up store zaprezentowało Zalando. Otwarcie tymczasowego sklepu wsparto szeregiem eventów takich, jak przyznanie nagród Blogger Award oraz serią warsztatów DIY.
Na najlepsze efekty mogą liczyć firmy, które stawiają na zrównoważony rozwój zgodny ze strategią OmniChannel.
Dobrze prowadzony sklep internetowy dodatkowo napędza ruch w sklepach stacjonarnych m.in. poprzez darmowe odbiory w punktach, możliwości sprawdzenia stanów, rezerwacje, zwroty, reklamacje itp. Tu wzorem może być polski projekt Answear.com, który premierę sklepu internetowego w 2011 roku wzmocnił otwarciem dwóch salonów w Kielcach oraz w Poznaniu oferując część ze wspomnianych funkcjonalności.
I tu pojawia się kolejne wyzwanie: jak rozliczać napływających klientów, którzy docierają do sieci handlowych, ale tylko po to, by odebrać kupiony wcześniej produkt w sklepie internetowym. Mamy więc sytuację gdzie sklep jest zmuszony płacić podwójnie za klienta. Za pierwszym razem w sklepie internetowym. Za drugim, płacąc właścicielowi Centrum Handlowego za to, że zdobyty już klient przyszedł odebrać kupioną paczkę – zwiększając tym samym footfall, jak i obrót w sklepie od którego jest liczony czynsz. Sposobów na rozwiązanie tego problemu jest kilka i w każdym z nich oprogramowanie może odegrać kluczową rolę.
2015 Commerce Convergence RSR
Do gry o klienta offline coraz aktywniej dołączają się firmy z nurtu tzw. pure internet.
Są to firmy, które wyrosły na technologii, prowadzą sklepy internetowe od dawna i coraz częściej myślą, nie o jednym punkcie sprzedaży, a całej ich sieci, również spełniając tym samym strategię omnichannel retailing.
Już teraz w Polsce, obserwujemy pojedyncze przykłady otwarcia sklepów stacjonarnych przez firmy typowo internetowe, a trend ten z czasem będzie przybierał na sile. Ich niewątpliwą przewagą jest to, że mają już zazwyczaj dobrze rozwinięty system, w który stale inwestują i znają jego możliwości. Dodanie kolejnych funkcjonalności i zwiększenie liczby punktów darmowego odbioru, przy dobrze zorganizowanym zespole specjalistów, może być dla nich bardzo szybkie. Są to mimo wszystko firmy, o których słyszymy w Polsce jeszcze stosunkowo mało, ale ich stale rosnący kapitał i trend w stronę klienta OmniChannel zaostrza apetyt na inwestycjęw fizyczne punkty sprzedaży.
Wzorem tego typu działań, może być chiński gigant Alibaba, który po latach dynamicznej ekspansji w sieci globalnej, zakupił w 2014 pakiet 220,5 mln akcji IRG (Intime Retail Group – właściciel domów towarowych i supermarketów), za około 219 mln USD. W 2015 roku, kupił 19,99 proc. udziałów sieci Suning, jednej z największych w kraju, sieci sklepów z elektroniką (za ok 4,15 mld euro). W ten prosty sposób naturalni konkurenci zawiązują współpracę, na czym ostatecznie obie firmy skorzystają. Suning zyska możliwość szybkiego wejścia w sprzedaż internetową m.in. poprzez utworzenie sklepu on-line, na stronie Alibaby, przeznaczonej dla partnerów komercyjnych – Tmall. Alibaba natomiast będzie mogła wykorzystywać infrastrukturę Suning do magazynowania oraz dostarczania sprzedawanych na platformie towarów w modelu OmniChannel.
Podobną strategię zastosowała marka CCC. Jedna z największych sieci sklepów z obuwiem, zakupiła 75 proc. akcji zielonogórskiej spółki Eobuwie.pl. Mimo, że średni koszyk zakupów w obu przypadkach znacząco się różni, to oba podmioty zyskały naturalne uzupełnienie swojej oferty. Eobuwie może zaoferować stacjonarne punkty darmowego odbioru, co z kolei naturalnie zwiększy ruch w sklepach CCC i może przełożyć się na zwiększenie sprzedaży.
Firmy handlowe online i offline, coraz intensywniej szukają możliwości dotarcia do klienta końcowego, z różnych miejsc, tym samym dywersyfikując sprzedaż i spełniając strategię OmniChannel.
Może to odbywać się na zasadzie przejęć, fuzji, jak w przypadku Alibaby i CCC lub próbie budowy własnych, dedykowanych rozwiązań, jak zrobił to Answear.com. Trzeba jednak pamiętać, że takie rozwiązania programistyczne nie powstają z dnia na dzień. Skończyła się era szybkiego i łatwego wejścia w sprzedaż internetową. Dobry system sprzedaży realizujący strategię sieci handlowej oraz spełniający wymagania klienta OmniChannel, potrzebuje kilku miesięcy oraz czasu na testy i stabilizację. Przed rozpoczęciem faktycznych prac należy przygotować jeszcze analizę, przejść drogę prawną i stworzyć specyfikację systemu.
Tempo zmian w handlu przybiera na sile. Dalsze odwlekanie kluczowych decyzji o inwestycji w OmniChannel działa na niekorzyść i podnosi koszty zarówno wdrożenia, jak i pozyskania potencjalnego klienta w sieci.
Przykład responsywnego szablonu od TOMS
Wiadomość z wyraźnym podziałem na sekcje od Starbucks
